Thử đặt hai cán bộ vào cùng một kỳ đánh giá: một người giải quyết nhiều công việc quen thuộc; người kia dành phần lớn thời gian tháo gỡ một hồ sơ phức tạp, liên quan đến nhiều đơn vị. Nếu chỉ đếm số việc hoàn thành, người nhận việc khó có thể chịu bất lợi. Nhưng nếu chỉ dựa vào lời giải thích về khó khăn, người đánh giá lại thiếu cơ sở phân biệt nỗ lực thực sự với sự trì hoãn.

Tình huống giả định ấy cho thấy đánh giá cán bộ đòi hỏi năng lực nhận diện đóng góp. Nghị quyết số 30-NQ/TW ngày 15/10/2026 đặt yêu cầu đổi mới công tác cán bộ, trong đó chú trọng đánh giá và sử dụng thực chất kết quả đánh giá.^[1] Vấn đề cần giải quyết là làm thế nào để yêu cầu đó định hướng được hành vi công vụ hằng ngày.

Đánh giá đúng để người làm việc thực chất có động lực

Cách đánh giá gửi tới cán bộ một thông điệp về điều tổ chức coi trọng. Khi việc tháo gỡ vướng mắc, chất lượng tham mưu và thái độ phục vụ được ghi nhận, cán bộ có thêm động lực đầu tư vào chuyên môn. Ngược lại, nếu nhận xét chủ yếu dựa vào hình thức báo cáo, thời gian chứng minh thành tích có thể lấn át thời gian giải quyết công việc. Vì vậy, đổi mới đánh giá tác động trực tiếp đến cách sử dụng sức lực của cả đội ngũ.

Đánh giá cào bằng gây tổn thất ngay trong quan hệ công tác. Người có đóng góp nổi trội khó thấy công sức được nhìn nhận; người còn hạn chế không biết mình phải cải thiện điều gì. Người đứng đầu cũng thiếu căn cứ để giao việc và phát hiện nguồn cán bộ kế cận. Những hệ quả ấy có thể tích tụ thành tâm lý làm vừa đủ, ngại nhận nhiệm vụ mới, nhất là khi công việc khó thường chứa đựng nhiều rủi ro hơn.

Tuy nhiên, coi trọng kết quả không có nghĩa là chấp nhận mọi cách đạt kết quả. Một hồ sơ được xử lý nhanh nhưng thiếu căn cứ, làm ảnh hưởng quyền lợi hợp pháp của người dân hoặc phải sửa lại về sau chưa thể coi là thành tích tốt. Hiệu quả cần được xem xét cùng tính đúng đắn của quyết định, chi phí thực hiện và khả năng duy trì kết quả. Tốc độ chỉ có ý nghĩa khi đi cùng chất lượng.

Phẩm chất của cán bộ cũng cần được nhận diện qua hành động cụ thể. Sự trung thực thể hiện ở cách báo cáo cả phần chưa hoàn thành; tinh thần trách nhiệm bộc lộ khi chủ động xử lý vướng mắc thuộc thẩm quyền; liêm chính được thử thách trước lợi ích riêng. Những biểu hiện đó giúp nhận xét về đạo đức gắn với công việc, tránh tình trạng dùng các lời khen quen thuộc nhưng thiếu căn cứ để phân biệt từng người.

Đánh giá đúng, do đó, vừa giúp lựa chọn người phù hợp, vừa tạo môi trường làm việc công bằng. Trong môi trường ấy, sự tận tâm có giá trị được nhận biết, năng lực có cơ hội được sử dụng và người nhận việc khó không phải tự gánh toàn bộ bất lợi do cách đánh giá giản đơn.

Đánh giá thực chất kết quả công việc, tránh tuyệt đối hóa chỉ số

Nghị quyết số 30-NQ/TW nêu rõ: “Không tuyệt đối hóa chỉ số hoặc thành tích nhất thời.”^[2] Yêu cầu này gợi mở một nguyên tắc quan trọng: chỉ số phải giúp hiểu đúng công việc. Khi con số bị tách khỏi nội dung mà nó phản ánh, việc lượng hóa có thể tạo vẻ khách quan cho một nhận xét chưa công bằng.

Trước hết, cần phân biệt sản phẩm được hoàn thành với giá trị sử dụng của sản phẩm. Một báo cáo đã nộp đúng hạn mới xác nhận việc hoàn tất đầu ra; chất lượng của nó còn nằm ở độ tin cậy của thông tin, khả năng làm rõ phương án và hỗ trợ quyết định. Với công việc phục vụ dân, số hồ sơ đã giải quyết cần được xem cùng mức độ chính xác, yêu cầu bổ sung do hướng dẫn thiếu và thời gian đi lại của người dân.

Đối với nhiệm vụ khó lượng hóa, có thể xác định tiêu chí chất lượng ngay từ khi giao việc. Chẳng hạn, một đề xuất tham mưu cần chỉ ra được căn cứ, phương án khả thi và những hệ quả cần cân nhắc. Việc đánh giá có thể dựa vào hồ sơ, nhận xét chuyên môn và kết quả sử dụng đề xuất. Không nhất thiết quy mọi đóng góp về một đơn vị đếm giống nhau mới có thể kiểm chứng.

Tiếp đó, phải đặt kết quả vào điều kiện thực hiện. Trong tình huống mở đầu, người xử lý ít hồ sơ hơn có thể tạo ra đóng góp đáng kể nếu tháo gỡ được vướng mắc kéo dài. Song nhận định ấy cần bằng chứng: vấn đề nào đã được giải quyết, cá nhân đã làm gì, phần việc nào thuộc tập thể. Xem xét độ khó giúp so sánh công bằng; nó không phải lý do để miễn đánh giá chất lượng.

Dữ liệu phục vụ đánh giá cũng cần được đối chiếu. Báo cáo cá nhân có thể phản ánh đầy đủ nỗ lực nhưng chưa thể hiện hết tác động đối với đơn vị phối hợp hoặc người thụ hưởng. Vì vậy, cần chọn những công việc tiêu biểu để kiểm tra sâu, kết hợp hồ sơ với phản hồi liên quan. Một ý kiến không hài lòng là thông tin cần xác minh, chưa đủ để kết luận cán bộ thiếu trách nhiệm.

Người được đánh giá cần có cơ hội giải trình về dữ liệu và nhận xét liên quan đến mình. Khi thông tin sai được sửa, khác biệt trong cách hiểu nhiệm vụ được làm rõ, đánh giá mới có sức thuyết phục. Công nghệ có thể hỗ trợ tổng hợp, nhưng một bảng điểm tự động không thể tự giải thích hoàn cảnh công việc hoặc thay người có thẩm quyền chịu trách nhiệm về kết luận.

Gắn kết quả đánh giá với bố trí, sử dụng và phát triển cán bộ

Một bản đánh giá chính xác vẫn chưa phát huy đầy đủ giá trị nếu chỉ được lưu trong hồ sơ. Điều quyết định là sau đánh giá, tổ chức sử dụng cán bộ như thế nào. Người có năng lực cần được giao nhiệm vụ phù hợp để phát triển; người còn hạn chế cần biết yêu cầu khắc phục; trường hợp không đáp ứng vị trí phải được xem xét bố trí lại đúng thẩm quyền. Sự công bằng phải thể hiện trong quyết định tiếp theo.

Muốn vậy, nhận xét cần đủ cụ thể để chuyển thành hành động. Kết luận một cán bộ còn yếu về tham mưu sẽ ít tác dụng nếu không chỉ ra hạn chế nằm ở thu thập thông tin, phân tích phương án hay phối hợp thực hiện. Xác định đúng chỗ thiếu giúp lựa chọn cách bồi dưỡng phù hợp, giao nhiệm vụ rèn luyện và theo dõi tiến bộ. Đào tạo khi ấy xuất phát từ yêu cầu công việc thay vì chỉ bổ sung chứng chỉ.

Trách nhiệm cũng phải được xem xét ở phía người giao việc. Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 15/10/2026 yêu cầu khi công việc ách tắc phải làm rõ nguyên nhân, xem xét trách nhiệm cả cấp thực hiện và cấp giao nhiệm vụ.^[3] Từ đó, không thể quy toàn bộ kết quả thấp cho cấp dưới nếu nhiệm vụ chưa rõ hoặc điều kiện cần thiết chưa được bảo đảm. Ngược lại, người thực hiện phải chứng minh những việc đã chủ động làm để khắc phục khó khăn.

Trong từng cơ quan, có thể bắt đầu bằng một số nhiệm vụ trọng tâm, thống nhất trước yêu cầu chất lượng và căn cứ kiểm chứng. Các cuộc trao đổi định kỳ nên tập trung vào hồ sơ cụ thể, hỗ trợ giải quyết trở ngại ngay khi phát sinh. Cách làm này giúp đánh giá diễn ra trong quá trình thực hiện, giảm sự phụ thuộc vào trí nhớ hoặc ấn tượng của người quản lý khi đến kỳ nhận xét.

Cần tránh biến sự ghi nhận thành việc liên tục dồn nhiệm vụ khó cho một số người. Nếu đóng góp chỉ dẫn đến thêm việc mà thiếu hỗ trợ, cơ hội học tập và sự ghi nhận phù hợp, động lực có thể suy giảm. Phân công cần đi cùng điều kiện thực hiện và khả năng chia sẻ kinh nghiệm trong tập thể. Nhờ đó, năng lực cá nhân được phát huy đồng thời nâng cao năng lực chung.

Đổi mới cũng cần tiết chế thủ tục. Nếu mỗi tiêu chí lại kéo theo một báo cáo riêng, cán bộ có thể phải dành thêm công sức cho việc chứng minh hơn là thực hiện nhiệm vụ. Nên sử dụng thông tin đã có trong hồ sơ công việc, chỉ yêu cầu bổ sung khi thật sự cần thiết. Người đứng đầu phải giải thích được căn cứ nhận xét và bảo đảm nguyên tắc đánh giá được áp dụng nhất quán trong phạm vi phụ trách.

Thước đo có ích là thước đo giúp tổ chức quyết định tốt hơn và giúp cán bộ hiểu cần cải thiện điều gì. Đánh giá thực chất đưa năng lực, trách nhiệm và giá trị phục vụ vào đúng vị trí trong công tác cán bộ. Khi đóng góp được nhìn nhận công bằng, cơ hội phát triển gắn với công việc đã làm, tinh thần cống hiến mới có điều kiện bền vững. Đó là cách tạo dựng nền tảng con người để những mục tiêu phát triển được thực hiện bằng năng lực và hành động của bộ máy./.