Long Thành và bài toán định vị giá trị sân bay 2030

Dù đại dịch Covid-19 có thể có những ảnh hưởng sâu sắc đến ngành hàng không, Cảng hàng không quốc tế Long Thành vẫn là một dự án cần được xem xét ưu tiên và thúc đẩy do những nhu cầu thực tiễn bức thiết của đất nước. Vấn đề đặt ra là trong bối cảnh hiện nay và những diễn tiến của ngành hàng không trong suốt thời gian qua, để đảm bảo hiệu quả của dự án, cần có suy nghĩ nghiêm túc về mô hình của sân bay tương lai, trước hết từ khía cạnh định vị giá trị.

Gấp rút triển khai dự án Long Thành

Sáng 21-7,  làm việc với tỉnh Đồng Nai về công tác giải ngân vốn đầu tư công và tiến độ triển khai dự án Cảng hàng không quốc tế Long Thành, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc nêu rõ tầm quan trọng của dự án Cảng hàng quốc tế Long Thành và đặt vấn đề cần quyết liệt để thực hiện.

Cảng hàng không quốc tế Long Thành với thiết kế 100 triệu khách/năm và dự kiến hoàn thành năm 2025 sẽ là một động lực phát triển kinh tế vùng đô thị TP. Hồ Chí Minh nói riêng và vùng Nam Bộ nói chung. Vùng đô thị TP. Hồ Chí Minh là vùng kinh tế năng động nhất cả nước với 20-22 triệu dân ước lượng cho năm 2020.

Hiện nay, sân bay lớn nhất toàn khu vực là Tân Sơn Nhất với công suất thiết kế 25 triệu khách/năm, nhưng sân bay này luôn phải hoạt động quá công suất kể từ 2015 (26,5 triệu lượt khách). Tân Sơn Nhất lại được đặt trong khu trung tâm thành phố, và phương án mở rộng sân bay này là không tối ưu.

Trong khi đó, thị trường hàng không Việt Nam được cho là vô cùng tiềm năng với lượng khách quốc tế ước lượng tăng 15-20%/năm và thị trường nội địa phát triển nhanh. Trước khi đại dịch Covid-19 diễn ra, Việt Nam đặt kỳ vọng trong năm 2020 sẽ đón 20,5 triệu lượt khách quốc tế, cùng với đó là sẽ phục vụ hơn 90 lượt khách trong nước.

Ngoài ra, Sân bay Long Thành sau khi được hoàn thành còn có một sứ mệnh vô cùng quan trọng là sân bay cửa ngõ quốc gia. Long Thành cũng được quy hoạch để cạnh tranh với các cảng trung chuyển hàng quốc tế lớn trong khu vực Đông Nam Á cũng như châu Á.

Định vị giá trị sân bay qua thời gian

Đại dịch Covid-19 có một ý nghĩa sâu sắc với nền kinh tế nói chung và ngành hàng không toàn cầu nói riêng. Tuy nhiên, đối với Việt Nam, sự cấp thiết của Cảng hàng không quốc tế Long Thành vẫn được khẳng định.

Trong bối cảnh đó, để đảm bảo tính cạnh tranh và hiệu quả của dự án, một vấn đề được đặt ra là đâu là mô hình tương lai cho một sân bay cửa ngõ quốc gia, với tầm nhìn 2030? Đây là một câu hỏi lớn, nhưng chúng ta có thể bắt đầu với khía cạnh định vị giá trị sân bay.

Cho đến nay, định vị giá trị sân bay có thể được chia thành 04 giai đoạn. Những năm 1960, sân bay được định vị với tư cách là một trung tâm vận chuyển. Phục vụ hoạt động vận tải hàng không là chức năng cơ bản của một sân bay, và ở thời kỳ đầu tiên của kỷ nguyên bay thương mại, định vị giá trị sân bay gắn chặt với chức năng cơ bản này. Theo đó, an toàn và đúng giờ là hai thuộc tính và yêu cầu cơ bản đối với một sân bay trong thời kỳ này.

Giai đoạn giữa thập niên 1990 cho đến nay, sân bay được định vị là trung tâm mua sắm. Sân bay trong thời kỳ này được đặc trưng bởi sự tham gia của các đơn vị bán lẻ nội địa và quốc tế, và một hệ sinh thái quanh sân bay từ hệ thống bãi đỗ xe, văn phòng, nhà chứa máy bay, khách sạn v.v. Các hoạt động ở sân bay chia thành hai nhóm: Phi hàng không và hàng không.

Theo nguyên tắc điều tiết “singe till” (IATA), tất cả các chi phí và doanh thu của một sân bay từ cả hai nhóm hoạt động trên đều được đưa vào xem xét; có nghĩa là doanh thu từ các hoạt động phi hàng không như bãi đỗ xe, bán lẻ cũng cần được hạch toán để bù trừ chi phí vận hành sân bay.

Số liệu cho thấy, trung bình hoạt động phi hàng không đóng góp xấp xỉ 44% vào doanh thu đầu người, và 85% vào lợi nhuận đầu người của sân bay.

Từ khoảng 2015 đến nay, với sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng công nghệ lần thứ 4, sân bay tiến vào kỷ nguyên số hóa với hai đặc trưng chính là tốc độ và quản lý tổng thể. Công nghệ kỹ thuật số cho phép cải thiện đáng kể phục vụ liên tục lượng khách lớn, hiệu quả vận hành, và công suất. Cụ thể, ví dụ gửi hành lý nhanh hơn 34%, kiểm tra an ninh nhanh hơn 60%, các chuyến bay đúng giờ hơn, và công suất bay tăng 30%.

Khi hầu hết thủ tục sân bay hiện nay có thể thực hiện tại nhà, nhờ vào mã thông báo tích hợp (single token) hoặc thẻ lên máy bay điện tử, sân bay chuyển từ mô hình là nơi tập trung thực hiện tất cả các thủ tục mặt đất sang mô hình chỉ cung cấp dịch vụ bay.

Hướng tới 2030: Sân bay là trung tâm thành phố?

Vậy thì đâu là mô hình hoạt động của sân bay trong tương lai từ góc độ định vị giá trị?

Công nghệ số đã làm biến đổi sâu sắc mô hình sân bay là một trung tâm mua sắm. Khi phần lớn các thủ tục mặt đất có thể được thực hiện từ xa, thời gian trung bình một hành khách lưu trú ở sân bay sẽ giảm, và do vậy, sẽ không bất ngờ nếu doanh thu từ hoạt động phi hàng không của các sân bay sẽ giảm.

Như vậy, trong mô hình vận hành mới, cần giải quyết bài toán này! Các sân bay sẽ phải tìm cách tăng doanh thu phi hàng không. Kinh doanh phi hàng không cũng sẽ chịu ảnh hương của thế hệ khách mới (thế hệ trẻ) với những trải nghiệm mua sắm mới có tính cá nhân hóa cao, thông qua công cụ tìm kiếm, hoặc xu hướng “phygital”, kết hợp mua sắm trực tuyến và trải nghiệm thực tế.

Nếu không giải quyết được vấn đề trên, chúng ta sẽ đối mặt với câu hỏi: Vậy sân bay những năm 2030 có nên quay lại với mô hình 1960, nghĩa là với những chức năng cơ bản là nhà ga, đường bang, và đường lăn?

Một gợi ý là mô hình mà sân bay Changi, Singapore đang theo đuổi, đó là xây dựng “sân bay như một trung tâm thành phố”, mà ở đó các hoạt động kinh doanh bất động sản và công nghệ diễn ra sôi động.

Thực tế, đây là sự mở rộng và nâng cấp của mô hình sân bay hiện tại, ví dụ của Hoa Kỳ. Theo hãng nghiên cứu Appold and Kasrada, ở Hoa Kỳ, trong bán kính 4km của 25 sân bay lớn nhất, có 3.1 triệu việc làm được tạo ra (2.8% tổng việc làm) và 3.4% tổng lương chi trả trong cả nước.

Quả thật, khi nhu cầu bức thiết, việc xây dựng sân bay quốc tế Long Thành là không thể không làm, thì câu hỏi lớn đặt ra là đâu là mô hình cho sân bay này khi nó ra đời? Đây là một câu hỏi khó, mà để trả lời nó, đòi hỏi các nhà làm chính sách và phát triển dự án phải nắm bắt được xu hướng của ngành hàng không và hệ sinh thái mới, từ đó định vị giá trị và mô hình kinh doanh với dịch vụ và nguồn thu mới, và cùng với đó là chuẩn bị nguồn lực để triển khai mô hình mới này.

V.A.N.